Brist på rutiner och målstyrning

I och med LPO 94 gick den svenska skolan över från regelstyrning till målstyrning. Under tidigare läroplan, LGR 80, reglerades skolans inre arbete av en omfattande regelsamling som styrde allt ifrån undervisningstid till stoff till klasstorlek. Det förändrades under 90-talet och vi fick mer anpassningsbara skolorganisationer. Tanken var att beslut som gällde eleverna skulle fattas i så nära anslutning till dem som möjligt. Den enskilda skolan och dess personal uppfattades vara bättre lämpade att avgöra vilken organisation och vilka arbetsformer som bäst kunde möta elevernas behov. 

Det är lätt att ha sympati med ett sådant synsätt. Att bedriva skola är ett komplext projekt och beroende av detaljerad kunskap om eleverna och deras förutsättningar. En stort friutrymme för den enskilda läraren i sitt klassrum är avgörande för att hitta en fungerande skola för alla.

Men som med alla stora reformer kommer oförutsedda konsekvenser. I den här texten intresserar jag mig för vilka problem målstyrning i kombination med hög personalomsättning verkar ha skapat. Varför skolan har en hög personalomsättning är i sig en enorm fråga och i sig inte fokus för den här texten.

I skolinspektionens rapport Huvudmannens arbete för kontinuitet på skolor med många rektorsbyten framgår att 51% av rektorerna har haft sin tjänst i tre år eller mindre. Det innebär i princip att en skola förändrar sin ledningsstruktur minst var tredje år. Det är svårt att tänka sig att det inte skulle få konsekvenser för både lärarna och eleverna. Varje rektor för med sig sitt sätt att se på skolans mål, ledarskap och skolutveckling. Vilka mål som prioriteras, hur arbetet med målen ser ut och hur det leds förändras alltså i den svenska skolan med regelbundenhet. De som har arbetat i skolans värld vet också det är svårt att vidmakthålla förändringsprocesser i det vakuum som uppstår när en rektor lämnar sin skola.

I ett skolsystem som präglas av regelstyrning är personalomsättning ett något mindre problem. Självklart kommer omsättning på personal att påverka relationer inom kollegiet och till elever och vårdnadshavare. Tyst kunskap kommer att gå förlorad oavsett om systemet är regel- eller målstyrt. Men jag argumenterar för att skolans organisatoriska struktur är mer beständig i ett regelstyrt- än i ett målstyrt skolsystem.

Ett målstyrt skolsystem kan i större utsträckning än ett regelstyrt system anpassa sig till lokala förhållanden och behov. Men i kombination med personalomsättning blir det också ett mer organisatoriskt instabilt system. För att motverka personalomsättningens och målstyrningens negativa effekter behöver skolor arbeta för att begränsa instabilitetens effekter utan att kompromissa med skolans möjligheter att anpassa sig till nya förutsättningar. Ett sätt att göra det är att arbeta med rutiner och strukturer som kan bestå även när personal byts ut. Det innebär att vi behöver arbetssätt och rutiner som är tydligt beskrivna och inte är beroende av en enskild individs kompetens eller arbetsstil. Vi behöver också se till att dessa rutiner och arbetssätt är förankrande och spridda inom organisationen. För att vi inte ska förlora möjligheten att anpassa skolorganisationen eller den enskilda undervisningssituationen till de utmaningar skolan för närvarande försöker hantera kan våra rutiner inte vara alltför preskriptiva. Vi behöver fokusera på skapa arbetsformer som kan hantera en bredd av utmaningar.

Det innebär att vi bör fokusera på principer snarare än metoder. En organisation som kontinuerligt utvärderar sitt arbete och genomför små korrigeringar från termin till termin kommer i det långa loppet att vara mer framgångsrik än organisationen som med hull och hår implementerar en för tillfället populär metod.

En välfungerande organisation kommer också med större sannolikhet att behålla sin personal över en längre tidsperiod vilket i sig skapar stabilitet. Att arbeta med skolans rutiner kan alltså vara ett konkret och konstruktivt sätt att hantera effekterna av den höga personalomsättning vi ser i skolan idag.